Caso de Estudio
Si fuiste niño a inicios de los 2000 recordarás el merch de Bimbo con el que iban acompañados sus productos. Tenían moldes para decorar tus sándwiches, juguetes del osito Bimbo, los carritos, entre otros.
¿Te acuerdas de los carritos de Bimbo? Representaban cada tipo vehículo con el que llegaban a sus clientes (spoiler alert: supuestamente). Sacaron juguetes de, probablemente, el mayor reto por el que pasaron al expandirse por todo el mundo: lograr un sistema de transporte satisfactorio para todos los participantes.
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La historia de Bimbo
Aquí les dejo unos datos históricos de Bimbo:
- Bimbo fue fundada en 1945 por Lorenzo Servitje, Jaime Jorba, Jaime Sendra. José T. Mata, Alfonso Velasco y Roberto Servitje.
- Durante los primeros años, Bimbo se dedicó a la fabricación de pan en caja.
- En los años 50, introdujeron productos como las donas, Bimbollos, Medias Noches y pastelitos envueltos en celofán.
- En los años 70, se convirtieron en la panificadora más grande de América Latina y una de las diez más grandes del mundo.
- Desde los años 80, Bimbo inició su plan de expansión en todo el resto de América.
- En el 2006, el Grupo Bimbo decidió expandirse a China.
A día de hoy, la Bimbo es la empresa de panificación líder y de mayor tamaño del mundo. La compañía cuenta con 203 panaderías, más de 1,600 centros de venta en 33 países por todo el mundo (Bimbo).
La expansión a Estados Unidos, América del Sur y China trajo a Bimbo distintos problemas de distribución y transporte. Pero, el objetivo en cada región era lograr una cadena de distribución satisfactoria para todas las partes. Veamos qué situaciones enfrentaron y como resolvieron cada reto que encontraban.
Estados Unidos y problemas sindicales
El reto
Los contratos con trasportistas sindicalizados y el poder de negociación que tenían eran obstáculos que no les permitían cumplir horarios de abastecimiento. Además, el sindicato y las amenazas de huelgas ponían en riesgo la operación.
En los primeros años, Bimbo trabajaba con clientes minoristas a los cuales abastecían con transportistas sindicalizados. El horario que establecían los sindicatos les permitía solo abastecer en dos horarios: 2 AM a 3 AM y 12 PM y 1 PM (HBR).
Cuando llegó clientes como Walmart, los horarios anteriores no le permitían abastecer por completo a sus clientes, ya que, tenían horarios de abastecimiento distintos. Tenían que llegar al mismo punto de venta varias veces durante todo el día de ser necesario. Sin embargo, Bimbo se encontró con que los contratos sindicales eran poco flexibles para satisfacer las necesidades de sus consumidores (HBR).
Estrategia
El plan A fue trabajar con transportistas independientes (no sindicalizados) con un horario distinto, las rutas PM. Estas rutas permitían abastecer a los clientes de Bimbo entre el horario de 12 PM a 8 PM.
Sin embargo, esta decisión le trajo dos problemas más: no convenía a los transportistas que atendían a clientes minoristas y se ganaron problemas con la Hermandad Internacional de Camioneros (o Teamsters). El sindicato amenazaba con huelgas a Bimbo tras la contratación de independientes.
La Hermandad de Camioneros o International Brotherhood of Teamsters es uno de los sindicatos más poderosos de transportistas en Estados Unidos.
El Plan B fue renegociar el contrato sindical. El presidente de operaciones, Juan Muldoon, planteó negociar con el sindicato de Teamsters. Ellos exigieron mantener las rutas PM, pero tuvieron que acceder a peticiones del sindicato: un aumento de US$ 4 por hora, beneficios de atención médica y una pensión.
Resultados
Esta renegociación consiguió la armonía a todos los participantes. Bimbo puede abastecer a sus clientes, los clientes reciben a tiempo sus pedidos y los trabajadores consiguieron beneficios que compensan los nuevos horarios.
América del Sur y una distribución muy costosa
El reto
En América del Sur el desafío era lograr que su sistema de distribución sea rentable. Para el resto de América, Bimbo había replicado su sistema de distribución desde México. Básicamente, tenían un sistema de distribución para el pan y otro sistema para los productos dulces.
Trabajar con dos sistemas le generaba una mayor pérdida operativa en estos países. Los productos dulces no estaban generando suficiente volumen para cubrir los costos fijos, por lo que tener un sistema de distribución para pan y otro para dulce no estaba siendo efectivo (HBR).
Estrategia
En este caso, la estrategia fue “más simple”. Fusionaron ambos sistemas de distribución para trabajar con un solo sistema integrado. Quitaron rutas no rentables y agregaron rutas en nuevas áreas en las que veían potencial de ganancia.
Incluso, para reducir los costos, Bimbo realizó una campaña en Colombia en la que distribuían sus productos a través de bicicletas. Esta práctica, años más tarde, se volvería más popular en China.
Comentario: Les dije que los carritos y camiones no eran los únicos vehículos de transporte de Bimbo.
Resultado
Con este único sistema, no tenían que visitar todas las tiendas familiares. Por lo que, lograron generar ganancias operativas al contratar operadores independientes para atender a pequeños minoristas.
China y la distancia
El reto
En China, las distancias son muy largas y el producto pierde frescura.
Bimbo llegó a China comprando una fábrica en Pekín. La fábrica tenía un área regional de 40 millones de personas. De los antiguos dueños, heredaron 186 rutas que estaban unidas por una combinación de camiones y bicicletas. Todo esto le permitió acceder a más de 4.000 puntos de venta (HBR).
Sin embargo, solo atendía a la capital china, y a las vecinas ciudades de Tianjin y Baoding, a 110 y 150 km de ahí (Forbes). Cuando planeaban expandirse en China, detectaron un problema: las distancias son muy largas. Una ruta completa en México dura 10 horas, mientras que en China, puede tomar 20 horas.
Estrategia
Para afrontar este nuevo reto, Bimbo compró 187 camiones especializados para las distancias largas. Además, Idearon un plan de reparto que distribuía su producto tres veces por semana. Este plan permitía que los productos llegaron frescos a las góndolas y estantes de sus clientes. En las distancias cortas, tercerizaban el servicio de distribución y mantuvieron a las bicicletas para la venta minorista de tiendas de barrio en China (PUEAA).
Resultado
China llega desde Pekín a ciudades alejadas como Hebei, Shanghái y alrededores. Además, recientemente, las ventas de Bimbo en Europa, Asia y África (EAA) aumentaron en 7.4 % (Opportimes).
Resultados generales
Veamos de manera breve cómo Bimbo no deja de crecer en todos los lados en donde ha llegado:
El aprendizaje
En este caso, hemos aprendido que un sistema de distribución puede tener distintas aristas. Los issues con los trasportistas, la eficiencia (en tiempo y en gasto) de las rutas y la calidad del producto al ser entregado, entre otros. Además, aprendimos que un sistema de distribución puede generar problemas al tratar de replicarlo en otro mercado.
