Starbucks y el servicio al cliente

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Bienvenido a nuestro boletín de casos de estudio, donde descubrirás los casos más inspiradores de diferentes campos y sectores. Aprenderás cómo se resolvieron desafíos importantes y se lograron grandes éxitos Prepárate para explorar nuevos horizontes y descubrir historias impactantes y enseñanzas útiles.


Starbucks, su expansión y el servicio al cliente

Starbucks es una de las empresas más reconocidas del mundo, brinda no solo un café para sus clientes sino una experiencia única. Sin embargo, durante los años de expansión e innovación que tuvo la empresa en los 2000, la empresa perdió de vista el servicio al cliente, ya que su base de datos de clientes se había expandido (Harvard).

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Photo by Angela Bailey on Unsplash

La empresa no había prestado atención a este problema. Entonces, para poder cumplir con la satisfacción de los clientes, Christine Day, vicepresidenta senior de administración de Starbucks en América del Norte, diseño una estrategia para mejorar la velocidad del servicio y cumplir con las demandas de los clientes.

Antecedentes de Starbucks

Aquí les resumimos la historia de Starbucks en tan solo unas líneas:

  • Starbucks abrió en 1971, empezó como una pequeña cafetería en el mercado Pike Place de Seattle (Starbucks).
  • En 1982, Howard Schultz se unió al equipo de marketing de Starbucks, luego viajo a Italia y quedó fascinado con la cultura del café en Milán.
  • En 1987, Schultz compro la compañía. Ni bien Schultz compró Starbucks, la compañía comenzó su expansión por Estados Unidos.
  • Para 1992, la compañía se había expandido al noroeste de Estados Unidos teniendo 140 tiendas y compitiendo contra otras cadenas de café a pequeña escala.

¿Cómo Starbucks logró ser exitoso?

La estrategia de marca se centró en crear una experiencia única en torno al consumo de café. Esta estrategia tenía 3 pilares importantes:

  • El café en sí. Starbucks ofrece un café de la mayor calidad del mundo. Ya que la compañía se encargaba de controlar la mayor parte de la cadena de suministro.
  • El servicio. Lo que la compañía llama “intimidad con el cliente”, esto quiere decir conocer al cliente sus consumos habituales y ofrecerle un servicio personalizado.
  • La atmósfera. No solo se centraron en ofrecer un café de calidad. Si no, ofrecen un ambiente que al público le den ganas de quedarse.

Respecto a los empleados, todo empleador de la compañía pasaba por dos tipos de capacitaciones, habilidades duras (caja registradora y bebidas) y habilidades blandas (conectar con el cliente).

Monitoreaban el cumplimiento de estas políticas a través de un programa llamado “Customer Snapshot”. Donde un comprador anónimo hacía una compra y al finalizar su visita calificaba la tienda bajo 4 criterios básicos: Servicio, Limpieza, Calidad del producto y Velocidad de servicio.

El inicio de la expansión e innovación en Starbucks

El objetivo general de Starbucks era establecer la marca en todo el mundo como la más reconocida y respetada. Para lograrlo, la compañía inició una estrategia de expansión agresiva. En 2002, los dos impulsadores de este objetivo fueron:

  • La expansión minorista. Starbucks quería poseer el mercado de Estados Unidos. Para lograrlo, tenían planes de abrir más tiendas operadas por la compañía y también tiendas con licencias para el 2003. La empresa planeó esta estrategia basándose en:
    • El aumento del consumo de café en Estados Unidos
    • Algunos estados sin una tienda de Starbucks
    • El mercado estaba lejos de alcanzar niveles de saturación

Respecto a los planes de expansión internacional. La compañía ya operaba en Reino Unido, Australia y Tailandia. Además, contaban con varias tiendas con licencias en países de Asia, Europa, Medio Oriente, África y América Latina. Japón era su mayor mercado internacional.

  • La innovación de productos. Fue el factor más importante respecto al crecimiento de las ventas. Debido a que, los precios se habían mantenido estables en los últimos años. El desarrollo de nuevos productos era gestionado por el equipo interno de investigación y desarrollo.

La innovación no se limitó a productos. Incorporaron al cliente dentro de su proceso de innovación. Ofrecían tarjetas de Starbucks y servicio de internet inalámbrico T-Mobile Hotspot en algunas tiendas de Estados Unidos y Europa por un precio de US$ 49.99 mensuales.

¿Qué trajo consigo esa expansión e innovación de productos y servicios?

A pesar de ser una compañía muy grande y tener éxito en sus campañas de marketing, no tenía un grupo de marketing estratégico. En realidad, su departamento de marketing se separaba en 3 sectores: grupo de investigación de mercado, grupo de desarrollo y grupo de marketing promocional.

Esta situación obligó a distintas áreas también a asumir responsabilidades relacionadas con el marketing. Trajo problemas a la compañía, ya que, al todos tener distintas perspectivas, nadie tenía realmente un “panorama general”.

Entonces, los altos ejecutivos se notaron que enfrentaban un gran problema al mismo tiempo que lograban expandirse e innovar. La dispersión del equipo de marketing trajo consigo como consecuencia la perdida de vista del perfil del cliente.

Descubrieron que el perfil histórico del cliente se había expandido. El cliente, independientemente de donde provenga, utilizaba las tiendas de la misma manera, pero el nivel de frecuencia y la edad eran diferentes a lo que estaba enfocado Starbucks.

También a pesar de que los puntajes de “Customer Snapshot” aumentaron en todas las tiendas, el nivel de insatisfacción del cliente había aumentado. Ello preocupó a los altos mandos, ya que siempre habían vinculado el nivel de satisfacción con la lealtad del cliente. Entre todas las mejoras que pedían los nuevos clientes que tenía la base de datos de Starbucks principalmente destacaba “la velocidad del servicio”.

Solución y resultado

El problema de velocidad de entrega de los pedidos se generó por la gran cantidad de innovación de nuevos productos, ya que cada nueva bebida o comida tenía ciertos pasos a realizar para poder ser entregado. Ello trajo consigo una mayor demora al momento de entregar el producto final a los consumidores.

Day propuso un plan de inversión de US$ 40 millones adicionales anuales en las 4,500 tiendas de la compañía, lo que permitiría a cada tienda agregar el equivalente a 20 horas de trabajo a la semana, con el objetivo de intentar minimizar este problema con los clientes. Esta inversión apostaba por recuperar al cliente e incorporar su feedback.

¿Funcionó al final el plan de Day?

No existe alguna información certera de cuanto sirvió en % al aumento del índice de satisfacción. Incluso, no hay data del retorno de esa inversión en específico. Sin embargo, podemos ver que luego de este problema que tuvo la compañía en el 2002, la compañía implementó medidas para mejorar el índice de satisfacción de sus clientes y una prueba de ello es el siguiente gráfico donde se puede apreciar el índice de satisfacción de los clientes estadounidenses de Starbucks.

Fuente: Statista

¿Fue rentable? Podemos ver que no solo el índice de satisfacción del cliente aumentaba, sino también la utilidad neta de la compañía. Aunque, estos incrementos no solo se deben a la satisfacción de los clientes, nos deja claro que el enfoque en el cliente y la rentabilidad fueron de la mano.

Fuente: S&P Capital IQ

¿Cómo no perder de vista al cliente?

Si bien es cierto, que se puede decir que la solución que brindo Day a la compañía los pudo sacar de un apuro para conservar la lealtad de sus clientes, no es la única solución. Además, debemos recordar que no todas las empresas son capaces de gastar esa cantidad de dinero para mejorar el servicio al cliente.

Por lo que no perder de la vista al cliente podría ser más barato e incluso más interactivo de lo que usted cree. Algunas forma de medir la satisfacción del cliente son:

  • El índice Net Promoter Score (NPS) es una medida que te permite conocer a cuántos de tus clientes les gusta tu marca lo suficiente como para recomendarla a otras personas.
  • Encuesta de Satisfacción del Cliente, sirve para tomar decisiones a corto, medio y largo plazo. Una encuesta eficaz debe incluir cuestiones relativas a la prestación de servicios, la experiencia del cliente y la satisfacción en general.
  • El índice Customer Effort Score (CES) es para medir la satisfacción del cliente luego que se le ha resuelto el problema o luego que se le ha brindado el servicio.
  • Customer Advocacy (CA) mide la percepción que el cliente tiene de la empresa, si está más orientada al mercado y al servicio que al puramente económico.

Conclusión:

Las empresas deben tener en la mira crecer e innovar sobre sus productos para poder posicionar sus marcas en todo el mercado. Pero no deben de perder de vista un pilar importante de la compañía “el cliente”.

El cliente siempre tiene la razón y mientras tenga un servicio más amigable, más probabilidades hay que se vuelva leal a la marca y la recomienda con otras personas. Pero en caso la base de tus clientes, cambie y no te des cuenta, podrías tener un problema jalando de la soga, por más que tengas éxito en tu expansión e innovación.

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